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“Agile transition”. Der Weg zu einer agilen Organisation.

Agile Methoden sind aus der Softwareentwicklung nicht mehr wegzudenken. Immer mehr Unternehmen schätzen die Vorteile, wie Flexibilität, Zeitersparnis, bessere Kommunikation und höhere Qualität.

Agile Methoden sind aus der Softwareentwicklung nicht mehr wegzudenken. Immer mehr Unternehmen schätzen die Vorteile, wie Flexibilität, Zeitersparnis, bessere Kommunikation und höhere Qualität. Klassische Projektplanungs- und Entwicklungsmethoden kamen aufgrund von “moving targets” und hoher Komplexität immer wieder an ihre Grenzen oder versagten. Die Anwendung agiler Prinzipien kann hier seit einiger Zeit klare Erfolge für sich verbuchen. Dabei wird vor allem ein starkes Prinzip vor alle anderen gestellt:  Klarer, eindeutiger Kundennutzen als Maßstab allen Handelns.

Es liegt nahe, dass man diese Vorteile auch in der Organisation nutzen will. Insbesondere Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit bei gleichbleibend hoher Qualität sind eine große Herausforderung für die IT-Organisationen. Neue Anforderungen des Business, Innovations- und Kostendruck – hier erscheinen die genannten Vorteile eine Antwort zu bieten. Der alte Leitsatz der IT „Never touch a running system“ ist schon längst einem „Always run a changing system“ gewichen. Dem müssen sich auch die Organisationen anpassen.

Eine agile Organisation aufzubauen geht jedoch weder nebenbei, noch auf Knopfdruck. Es müssen agile Arbeitsweisen und Werte verankert werden. Jeder einzelne muss nicht nur agile Praktiken nutzen, sondern auch eine agile Denkweise an den Tag legen. Die Änderung muss vor allem in den Köpfen vollzogen werden und nicht in Systemen oder auf Papier.

So wie auch der Haken bei der agilen Softwareentwicklung der Weg dahin ist, ist die Transition einer Organisation hin zu einer agilen Organisation ein steiniger Weg, auf dem viele eingefahrene Methoden, Prozesse, ja sogar Lebensweisen über Bord geworfen werden müssen. Die organisatorische, agile Transition beschreibt den Weg als psychosoziale Veränderung eines “Systems”. Mit System kann dabei ein Team, eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen gemeint sein.

Wie bei der Einführung agiler Methoden in der Softwareentwicklung sollten auch Organisationen immer mit einem “Readiness assessment” beginnen, um Fragen, wie z.B. die Folgenden zu klären:

  • Gibt es einen Bedarf an Veränderung hin zur Agilen Organisation?
  • Nutzt die Veränderung dem Team, der Organisationseinheit oder dem Unternehmen?
  • Ist die Unternehmensstrategie klar auf die Veränderung ausgerichtet?
  • Ist das Team, die Organisationseinheit oder das Unternehmen bereit für diese Veränderung?
  • Stehen Zeit und Ressourcen zur Verfügung, um die Transition durchzuführen?

Wenn ein Unternehmen bereit ist, agile Prinzipien einzuführen sollte es nicht den Fehler machen, diese „von oben“ durchzusetzen. Interne oder externe Change-Manager, die sich Veränderungen ausdenken, an denen sie später nicht beteiligt sind, werden nicht zum Erfolg beitragen. Vielmehr wird dann ein signifikanter Anteil der Maßnahmen im Sande verlaufen oder von den Umsetzenden nicht akzeptiert werden.

Die agilen Prinzipien sollten schon bei der Transition selbst genutzt werden. So können nach dem Vorbild der agilen Softwareentwicklung in so genannten Sprints einzelne Teams oder Organisationseinheiten abgekoppelt werden und versuchen vorher festgelegte Ziele zu erreichen. Eine gesteuerte Kommunikation zur Organisation oder zu Kunden sichert, dass innerhalb des Sprints keine neuen „Anforderungen“ an dieses Team gegeben werden. Solch ein Sprint könnte z.B. 2 Wochen oder 1 Monat dauern. Erst wenn der Sprint abgeschlossen ist, können neue Ziele in das Team oder die Organisationseinheit gegeben werden. Erfolgreich umgesetzte Maßnahmen werden auf weitere Teams oder die gesamte Organisation ausgerollt. Damit wird das Konzept einer beispielhaften Umsetzung einzelner neuer Prinzipien gelebt. Mit diesem iterativen Verfahren kann verhindert werden, dass eine ganze Organisation in eine unmögliche Veränderung läuft, da dies sofort beim ersten Team auffallen würde. Weiterhin sorgt dieses Verfahren dafür, dass sich in den Diskussionen an greifbaren Endergebnissen eines Sprints neue Anforderungen oder Befindlichkeiten auflösen, die ein Verfahren, in dem alles auf einmal umgesetzt wird, bremsen würden. Somit erreicht man im Endeffekt eine höhere Geschwindigkeit bei der Umsetzung der Veränderungen – und das kommt, getreu dem oben genannten Motto, den Kunden zugute.

Gilt es noch, die Frage zu beantworten: Wann ist die Transition abgeschlossen? Hier gibt es keine eindeutige Antwort. Wahrscheinlich nie, da sich eine agile Organisation ständig weiterentwickelt. Und das ist einer der großen Vorteile. Während traditionelle Organisationsveränderungen ein Unternehmen teilweise lähmen können, gehört dieser Veränderungs- und Weiterentwicklungsprozess in einer agilen Organisation dazu. Es ist Teil des Unternehmens geworden und belastet es nicht.

Dennoch können einige Eigenschaften von Teams und Mitarbeitern hervorgehoben werden, die sich in einer agilen Organisation als Erfolgsfaktor zeigen. Teams nutzen die Konzepte von „Lean Thinking“, um ihre Effektivität und Effizienz ständig zu verbessern. Dabei…

  • lernen sie, immer den Focus auf den Kundennutzen zu legen,
  • vermeiden sie Aktivitäten, die diesem Nutzen nicht dienen,
  • optimieren sie selbstständig ihre Workflows, Prozesse und die Kommunikationswege,
  • achten immer darauf, dass Überlast vermieden wird.

Die Betonung liegt dabei auf dem Respektieren von Grenzen und dem Arbeitsrhythmus der Mitarbeiter und der Förderung von Lernen und Kreativität. Dies erhöht die Motivation und den Erfolg von agilen Teams. Ein daraus hervorgehendes typisches Erfolgsmerkmal ist z.B. eine IT-Organisation, die schneller liefert, flexibler auf Änderungen reagiert und dabei deutlich produktiver im Sinne des Kunden ist.

qb³ unterstützt Sie hier gern bei der Analyse Ihrer Organisation und Einheiten und bei der Erarbeitung und Umsetzung eines Weges der agilen Transition.

2017-05-29T15:49:01+00:00